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Incrementare l’impegno

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Obiettivo formativo:BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Incrementare l'impegno Torino psicologia del lavoro psicologia aziendale outdoor training formazione esperienziale formazione aziendale
L’impegno profuso verso il raggiungimento di un obiettivo è determinato da numerose variabili psicologiche, oltre che da caratteristiche individuali di personalità. Dal punto di vista psicologico la qualità e la quantità di impegno investito per il raggiungimento di uno scopo è sicuramente legato alle spinte motivazionali, alla resilienza personale, allo stile di attribuzione causale, al senso di autoefficacia, alla tolleranza alla frustrazione e alla resistenza alla fatica.
A tutti è capitato di sentirsi dire: “Basta impegnarsi di più se vuoi raggiungere risultati!”. Questo è sicuramente vero, però per potersi impegnare di più è necessario conoscere e sviluppare alcune competenze psicologiche importanti.

Come lo abbiamo sviluppato:
Per  condurre i gruppi in un training con le finalità che abbiamo sopra descritto, abbiamo proposto un’attività outdoor invernale basata sui principi dell’alpinismo.
Il team si è trasformato in un team di soccorso alpino che è stato sottoposto a diverse prove fisiche, ciascuna delle quali richiamante diverse attività che vengono svolte da chi pratica alpinismo.

Il progetto prevede:

  • un prework che introduca il gruppo all’ambiente alpino e al concetto di imprevisto;
  • consegna dell’obiettivo della spedizione: trovare un disperso sotto un valanga;
  • equipaggiamento per la salita (ciaspole o sci da alpinismo);
  • diverse prove fisiche lungo il percorso per evidenziare alcuni aspetti del teamwork (gestione degli imprevisti, comunicazione, aiuto, resilienza, tolleranza alla frustrazione, organizzazione e strategia);
  • ricerca del disperso con apparecchiature ARVA;
  • costruzione della lettiga per il trasporto del ferito fino a valle;
  • possibilità di sosta e costruzione di un riparo per il ferito (la truna);
  • discesa a valle e de-briefing finale;
  • strategie per incrementare l’impegno per il raggiungimento di obiettivi aziendali;
  • carry-over dall’alpinismo all’azienda.

L’attività outdoor è di media/alta intensità fisica e conduce i partecipanti nella scoperta di alcuni aspetti fondamentali dell’alpinismo moderno.
Il lavoro di squadra, la resistenza alla fatica, l’organizzazione, la fiducia, l’aiuto reciproco e la strategia sono elementi fondamentali quando si è chiamati ad agire in alta quota in condizioni estreme.
Un’esperienza alpina di questo genere permette ai partecipanti di osservare i propri limiti, le proprie reazioni allo stress, la gestione dell’imprevisto e percepire il proprio senso di autoefficacia.
Ciascun partecipante sarà poi guidato nel riconoscere queste caratteristiche attraverso le riprese video e ad osservare le analogie con il proprio comportamento aziendale.
Il progetto può essere implementato con sessioni di coaching individuale e/o di gruppo per incrementare le aree di miglioramento sperimentate durante l’esperienza outdoor.

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Sviluppo autoefficacia

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BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Sviluppo autoefficacia Torino psicologia del lavoro psicologia aziendale outdoor training formazione esperienziale formazione aziendale consulenza aziendale autoefficacia   Obiettivo formativo:
Il concetto di autoefficacia, ossia la percezione individuale di quanto mi sento capace nell’eseguire un determinato compito, è un aspetto molto importante della psicologia umana. Numerosi studi hanno evidenziato come questa competenza mentale sia collegata al livello di performance. Bassi livelli di autoefficacia si traducono in scarso impegno verso l’obiettivo, scarsa motivazione e basso rendimento. Vi rende conto quindi di quanto sia importante, all’interno di un’azienda, curare anche questo aspetto.

Come lo abbiamo realizzato:
Una delle nostre proposte ideate per incrementare il senso di autoefficacia personale si sviluppa all’interno di un parco avventure, ove i partecipanti possono mettersi alla prova in un percorso su corde alte sospese fra gli alberi.
Questa attività è particolarmente adatta all’obiettivo formativo in quanto va a stimolare alcuni processi mentali quali: concentrazione, gestione dell’ansia, riconoscimento delle proprie abilità, resilienza, gestione dell’imprevisto.

Il progetto prevede diverse fasi di lavoro:

  • un prework che introduce al tema dell’autoefficacia da realizzarsi prima dell’evento;
  • un briefing psicologico all’inizio dell’attività;
  • un briefing tecnico, dove i partecipanti vengono istruiti all’uso delle carrucole e delle misure di sicurezza;
  • ricognizione del percorso e prima autovalutazione personale sulle proprie convinzioni di efficacia;
  • 1 prova: esperienza a 2 metri di altezza;
  • autovalutazione personale sui cambiamenti nel senso di autoefficacia;
  • 2 prova: esperienza a 10 metri di altezza;
  • autovalutazione personale sui cambiamenti nel senso di autoefficacia e acquisizione di strategie per incrementare la fiducia personale;
  • 3 prova: esperienza a 18 metri di altezza;
  • ultima autovalutazione personale e profilo della performance;
  • de-briefing finale con riprese video e riflessioni sul ruolo dell’autoefficacia;
  • strategie per implementare il senso di autoefficacia;
  • carry-over

L’obiettivo formativo si sviluppa attraverso una modalità esperienziale in cui i partecipanti sono invitati ad intraprendere un’attività apparentemente banale che porta spesso a sopravvalutare la propria efficacia. Lo svolgimento dell’esperienza mostra tutti i limiti di questa sopravvalutazione e conduce il partecipante a riflettere (con l’aiuto delle autovalutazioni durante le varie prove) su quali sono i fattori che incidono, positivamente o negativamente, sul proprio senso di autoefficacia personale.
I trainer forniscono durante l’attività alcune strategie per la gestione di alcuni aspetti “invalidanti” il senso di autoefficacia, come ad esempio la modifica del linguaggio interno e il controllo dell’attivazione psicofisiologica. L’attività termina con il de-briefing in cui i partecipanti rivivono l’esperienza attraverso delle registrazioni video e iniziano a collegare gli aspetti vissuti con la loro quotidianità professionale.
La sviluppo di questo progetto prevede delle sessioni di coaching individuale o di gruppo per implementare le strategie di potenziamenteo dell’autoefficacia personale e collettiva.

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Sport e Azienda: due ambiti, un unico approccio.

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Sport e Azienda: due ambiti, un unico approccio. Torino sport e azienda psicologia sportiva psicologia organizzativa psicologia dello sport psicologia del lavoro psicologia aziendale meccanismi mentali formazione esperienziale allenamento mentale   Crediamo fermamente che lo Sport e l’Azienda abbiano delle importanti aree di sovrapposizione. Il nostro obiettivo è attivare il dialogo tra questi due ambiti, non nel senso valoriale, non dal punto di vista del marketing, ma nel capire puntualmente cosa li accomuna in una prospettiva psicologica e di alta prestazione.

B-skilled nasce con due anime e dopo anni di lavoro nelle organizzazioni pubbliche e private, e a contatto con sportivi e federazioni abbiamo deciso di unirle in questo approccio. Ma questa storia, oltre che dalla nostra esperienza, nasce anche per motivi più profondi. I tempi che stiamo vivendo infatti sono complessi e allo stesso tempo ricchi di sfide e opportunità. La aziende sono cambiate e molto: a profondi cambiamenti strutturali sono seguiti cambiamenti di mentalità. La coesistenza con l’incertezza è una norma e la responsabilità, intesa come job ownership, è aumentata a tutti i livelli: a ogni attore organizzativo è richiesta più proattività e spirito d’iniziativa per miglioramenti e innovazioni. Il significato del proprio ruolo in poche parole va ridefinito come l’apporto alla organizzazione di appartenenza.

E proprio qui la nostra esperienza come professionisti e esperti in Psicologia di Sport interviene. Sappiamo quali sono le caratteristiche di sport considerati minori come appeal, ma non per questo inferiori come competenze mentali che bisogna mettere in atto. Dal biathlon alla scherma, dalla vela al motocross, dall’hockey al pattinaggio e agli sport  da combattimento per citarne alcuni. Lo sforzo profuso per questi sportivi è molto grande, ma non solo nella gestione della prestazione sportiva, ma anche in quello che è il procacciamento dello sponsor, l’organizzazione degli allenamenti, la gestione del tempo. Se torniamo alla perfomance dello sportivo allora le competenze cognitive più pregiate hanno un parallelismo significativo  con la “prestazione” aziendali.

Facciamo degli esempi. Lo sportivo che riesca a fare un salto mentale dall’essere un atleta all’essere un campione è quello sportivo che conosce, valorizza e porta in campo le proprie risorse. E ciò che in psicologia chiamiamo self-efficacy. In una logica aziendale chi percepisce e valorizza le proprie competenze soft e tecniche ha più credenza positiva nel raggiungere obiettivi, proprio perchè è capace di sfruttare al massimo le proprie capacità. Ma non finisce qui, avere la cultura dell’autoefficacia in azienda significa avere in mente anche qual’è la mappa del tesoro dei miei collaboratori e su quella sposto la mia attenzione. E questo permette di avere una leadership più diffusa e potenzialmente a tutti i livelli mettendo le persone in condizione di giocare al meglio con le carte che si hanno in mano.Fuoriclasse si nasce, ma Campioni si diventa. Cosi come Leader si diventa. Va da che è fondamentale allora capire quali sono le fonti e come alimentare nel tempo il senso di autoefficacia.

Ancora sul dialogo tra Sport a Azienda. La domanda che facciamo spesso nelle nostre aule è: quanto tempo passate in azienda? Dopo il dovuto tempo di riflessione qualcuno ci risponde “troppo”. Troppo, dal nostro punto di vista, vuol dire anche quanto pensiamo al lavoro quando siamo a casa o quanto riusciamo a staccare non appena usciti dall’ingresso e ci dirigiamo verso casa. Le ore lavorative inoltre sono molte più rispetto a quelle che passiamo a casa. Questo vuol dire molte cose: che la nostra identità professionale è importante e che è bene passare quindi con qualità il tempo al lavoro con relazioni proficue e soddisfazione professionale.Allora il lavoro importante è per una persona essere mindful. Avere mindulness vuol dire essere consapevoli di sè nel momento presente per favorire e cogliere tutte le opportunità dell’esperienza diretta. Vanno in direzione contraria aspettative, schemi, pregiudizi e sicuramente, riprendendo l’esempio, pensare in modo eccessivo al lavoro quando si dovrebbe essere nella piena zona personale. Tornando allo sport pensate per un attimo all’atleta che continua ad anticipare mentalmente la prestazione che andrà a fare. L’ansia è infatti anticipare in modo eccessivo, una sorta “memoria” del futuro. Gli atleti che realizzano performance di livello superiore, utilizzano “interruttori” mentali cercando lo stato mentale adeguato alla situazione. Questa è la grande competenza da conquistare nelle organizzazioni. Ma è solo un aspetto di cosa vuol dire praticamente avere piena consapevolezza e piena capacità di utilizzare le competenze.

Non intendiamo esaurire qui il discorso, ma l’articolo deve servire solo come spunto. Spunto per costruire finalmente un dialogo costruttivo e vicino al mondo delle aziende su che cosa realisticamente e fuor di metafora, lo sport, e nello specifico la psicologia dello sport può legittimamente “trasferire” alle organizzazioni.

Gestire l’e-vento inatteso con il team building in barca a vela

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Gestire l'e-vento inatteso con il team building in barca a vela Torino team working team building psicologia del lavoro psicologia aziendale outdoor training barca a vela

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Gestire l'e-vento inatteso con il team building in barca a vela Torino team working team building psicologia del lavoro psicologia aziendale outdoor training barca a vela   L’obiettivo di questo breve articolo è spiegare, alla luce dell’esperienza sul campo o meglio sul mare, quali sono le possibilità “visibili” e soprattutto “nascoste” che un team building in barca a vela può offrire alle aziende e qual è l’intervento che uno psicologo del lavoro e dello sport può offrire. Il team building in barca a vela è un’attività spesso proposta in azienda come strumento di formazione: la metafora della barca è infatti molto aderente alla realtà organizzativa:

Se proviamo a dare concretezza e pertinenza alla metafora possiamo generalmente supporre il seguente parallelismo:

  • la barca a vela come lo spazio aziendale e le risorse disponibili;
  • l’equipaggio come il team di lavoro;
  • il mare come il mercato in cui l’azienda “naviga”;
  • le variabili meteo-marine come gli imprevisti/l’inatteso con cui l’azienda deve interagire.
  • Possiamo quindi intendere con visibile tutto ciò che ha a che fare con il gioco di squadra, mentre con più nascosto tutto ciò che riguarda la strategia e la meteorologia.

Facciamo allora una prima puntualizzazione su tutte quelle competenze che sono naturalmente allenabili e più visibili quando si decide di intraprendere un training esperienziale di questa portata.

Dal punto di vista psicologico, le skills che si possono osservare in barca sono molteplici e sono le medesime che caratterizzano i professionisti nel loro lavoro quotidiano:

  • capacità di lavorare in gruppo
  • clima
  • lo stile di leadership
  • la capacità di rispettare i ruoli e di coordinarsi
  • la self-efficacy individuale e di gruppo
  • le strategie di comunicazione efficace
  • la gestione delle emozioni
  • la gestione delle emergenze
  • la capacità di adattamento
  • la gestione dello spazio comune
  • il processo decisionale
  • l’assertività
  • la disciplina e l’autocontrollo

Potremmo continuare ancora, è doveroso da parte nostra dire, per fare ordine, che possiamo lavorare sull’individuo come sul gruppo, su aspetti più hard come il metodo, il ruolo e gli obiettivi come su aspetti più soft come la leadership, la comunicazione e il processo. Senza contare, e questo è un aspetto fin troppo trascurato, la dimensione degli apprendimenti non pianificati in sede di progettazione.

Fin qui abbiamo parlato di aspetti più visibili. Proviamo ora, come accennato all’inizio a identificare e dialogare con potenzialità più “nascoste” nel lavoro in barca a vela.

Abbiamo toccato con mano quanto oramai il confine di un’organizzazione sia molto più sfumato: quello che succede in un lontano paese ha un’incidenza quasi immediata nel mio lavoro, “l’effetto butterfly” si misura nel breve periodo. Le stesse aziende sono un via vai di consulenti: l’outsourcing e abbattimento dei costi sono vitali per il “galleggiamento” di un’azienda che opera in un mercato competitivo e non solo.

Alla luce di queste considerazioni una variabile non più solo episodica e eccezionale, ma diventata una costante nelle organizzazioni è l’incertezza. Non è una variabile dalla sola accezione negativa, ma è costitutiva e generativa dell’esperienza organizzativa. Riconoscerla è fondamentale e i modelli stessi e le prassi adottate rischiano di essere incomplete e limitanti.

Ecco che in questo punto diventa interessante e stimolante lavorare con le potenzialità nascoste di un team building in barca a vela per cogliere appieno e metaforicamente questi aspetti.

Proprio considerando la situazione socio-economico nei tempi che stiamo vivendo con un risvolto a dir poco “tellurico” per le aziende, la metafora del clima calza a pennello, proprio perchè rilevante e pertinente. Tradotto in termini pratici vuol dire in sede di formazione lavorare con i partecipanti ad anticipare l’inatteso.

Questo dimensione parla un linguaggio nuovo, da qui il titolo “oltre” la barca a vela. Linguaggio nuovo in quanto si tratta di esercitare skills più raffinate, più vicine allo spirito del tempo attuale. Non è banale infatti costruire un valore assieme alle persone su cos’è un e-vento inatteso, quali sono i meccanismi che anticipano in modo negativo una situazione e come, in termini pratici, anticipare, prefigurare a essere pienamente mindful o concentrati. Proprio qui, il lavoro ad esempio con la meteorologia, rappresenta un’interessantissima analogia con l’azienda e il sui ambiente di riferimento per allenare innanzitutto la consapevolezza e poi, come in termini pratici, trasferire nella propria organizzazione questa variabile (carry-over).

E poi l’obiettivo. La direzione che la barca deve prendere o meglio quello che il gruppo ha deciso di intra-prendere. Anche qui la il lavoro con la strategia e con gli obiettivi, sapendo esattamente come si muove una barca a vela che la pianificazione assoluta è un’utopia e che la direzione necessita continui accorgimenti, virate, prese di decisione ed ad un lavoro complesso più che comlicato.

L’esperienza in barca a vela in sintesi ha il vantaggio accelerare il processo facendo emergere dinamiche individuali e di gruppo in tempi relativamente brevi, essendo una situazione che “rompe” i normali schemi di pensiero e facilita la “caduta” della maschera individuale (come se fosse un role-play). E’ così facile per i facilitatori poter osservare e filmare le persone mentre agiscono senza censura, mettendo in campo i comportamenti automatici, evidenziando così gli schemi efficaci da valorizzare e eventuali schemi disfunzionali da portare a conoscenza e migliorare. Un lavoro quindi su potenzialità visibili (fattori di base) e un lavoro su potenzialità meno visibili (fattori di ordine superiore)

Il lavoro dello psicologo aziendale che propone all’azienda questo tipo di esperienza è molteplice:

  • in primis, dall’analisi dei bisogni identifica le skills che l’azienda desidera implementare;
  • attraverso l’osservazione e il feedback aiuta i partecipanti a diventare consapevoli del proprio comportamento e della modalità con cui manifestano le suddette skills;
  • propone delle situazioni in cui i partecipanti sono obbligati a mettere in campo e allenare le skills in questione, con il supporto dei facilitatori che forniscono strumenti psicologici adeguati per lo sviluppo e il potenziamento delle competenze.

Fare una formazione esperienziale in barca a vela è quindi molto di più di fare un semplice giro in barca e spesso sono le stesse aziende a non cogliere appieno le potenzialità di questa esperienza formativa, soffermandosi maggiormente sulla parte ludica ed emotiva che caratterizza il momento in cui si è in barca.

Ma poichè l’obiettivo ultimo di questo tipo di formazione non è regalare una gita alternativa, così come non è insegnare alle persone ad andare in barca, riteniamo che vi siano alcuni aspetti spesso trascurati dalla formazione (come delineato sopra)

E sono proprio quegli aspetti su cui il gruppo può essere invitato a lavorare e, in molti casi, rappresentano i veri momenti formativi perchè pongono il soggetto e il gruppo in una vera “learning zone” dove diventano protagonisti attivi aldilà del divertimento che si può provare in barca, proprio il tempo che stiamo vivendo impone più responsabilità da parte di tutti e a tutti i livelli.

Per questo motivo parliamo di team building “oltre la barca”. E per fare questo è necessario che il team formatori sia composto da professionisti con competenze diverse e specialistiche.

Il nostro team di lavoro si avvale della consulenza di skipper formati alle dinamiche aziendali e con competenze specialistiche nell’analisi delle variabili meteo-marine.

L’armamento della barca, il carteggio, lo studio e l’analisi delle condizioni meteo-marine sono aspetti spesso molto trascurati nei sailing teambuilding, eppure rappresentano un’occasione meravigliosa per osservare e allenare le skills individuali e di gruppo.

Formazione Esperienziale.Cos’è? Come Provarla?

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Formazione Esperienziale.Cos'è? Come Provarla? Torino psicologia aziendale outdoor training formazione esperienziale

Una breve intervista tratta dal sito di psicologiadellavoro.com su essenza, obiettivi, metodologia, vantaggi, limiti e misurazione della formazione esperienziale.Buona lettura!

http://www.psicologiadellavoro.com/formazione-coaching/580-formazione-esperienziale-cose-come-provarla

Le strategie di coping: dallo sport alle banche

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Le strategie di coping: dallo sport alle banche strategie di coping psicologia dello sport psicologia aziendale gestione stress banche

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Le strategie di coping: dallo sport alle banche strategie di coping psicologia dello sport psicologia aziendale gestione stress banche   Che cosa hanno in comune un atleta e un cassiere di banca, un tabaccaio , un farmacista o un esercente a contatto con il pubblico? Apparentemente nulla, fatta eccezione per una possibile passione per il medesimo sport.

Ma dal punto di vista psicologico entrambi devono possedere alcune abilità mentali simili per poter eccellere nel proprio lavoro, in particolar modo quando si trovano di fronte ad “eventi critici”.

In psicologia dell’emergenza viene indicato con il termine “evento critico”, qualsiasi evento che si presenti con un impatto sufficientemente stressante tanto da sopraffare la capacità di reazione di norma efficace, di un individuo o di un gruppo. (De Felice, Colaninno, 2003)

Per un atleta un evento critico è rappresentato dall’incidente che può colpirlo nella pratica sportiva e mettere a rischio la sua incolumità, a volte la vita. Per un cassiere di banca, tabaccaio, farmacista o qualsiasi esercente che rientra nelle categorie professionali a rischio, l’evento critico per eccellenza è costituito dall’evento rapina.
E’ azzardato mettere a confronto un incidente sportivo con una rapina? Potremmo dire che entrambi possono essere definiti come “rischi del mestiere”. Ma non solo, dal punto di vista psicologico i meccanismi mentali che si attivano sono identici e la capacità di gestire al meglio questi meccanismi mentali determina in parte le conseguenze dell’evento stesso.

Gli atleti allenano la capacità di reazione ad eventi critici imprevisti attraverso degli specifici training di potenziamento delle strategie di coping perchè, sebbene ciascun atleta cerchi di evitare l’accadere di questi eventi, spesso essi si presentano in modo imprevedibile. E l’atleta sa che la differenza la fa colui che è in grado di gestire meglio l’evento.

In psicologia questi processi mentali vengono identificati con il termine strategie di coping. Il termine coping è stato introdotto in psicologia nel 1966 ad opera di R. Lazaurs che ne trattò i contenuti nel lavoro “Psychological stress and the coping process”. Quando si parla di coping inevitabilmente si parla anche di stress, poichè le strategie di coping sono le strategie cognitive che ogni individuo possiede e mette in atto per fronteggiare un “evento critico”.

In altre parole possiamo dire che il coping è ciò che l’individuo fa per affrontare una situazione difficile, pericolosa, dolorosa o comunque critica, di fronte alla quale generalmente si trova impreparato. Nella strategia di coping rientra anche il modo in cui il soggetto si adatta emotivamente alla situazione.

Una delle prime valutazioni cognitive che il soggetto deve fare è porsi questa domanda: “Data questa situazione critica, posso realisticamente fare qualcosa per modificarne il decorso?”. Spesso, nella ricerca di modificare una situazione al di fuori del nostro controllo rischiamo di aggravare ancor di più l’evento critico.

Riconosciuto il margine di azione che posso avere nella situazione critica posso pertanto scegliere la strategia di coping più appropriata, o di tipo attivo (fronteggiando l’evento) o di tipo passivo (riducendo l’impatto emotivo che la situazione genera in me).

Questo processo cognitivo che sembra molto banale e scontato avviene per lo più in modo automatico e, senza averne consapevolezza, mettiamo in atto comportamenti che seguono perfettamente le strategie di coping “registrate” nella nostra mente (ossia apprese precedentemente) ma non sempre sono le più efficaci.

Lo stile di coping personale si sviluppa in base a caratteristiche individuali, all’esperienze, ai successi e agli insuccessi, ai feedback positivi o negativi ricevuti in passato e al sostegno sociale.

Se le strategie di coping apprese sono funzionali esse aiutano a ridurre lo stress derivante dall’evento critico, ma se sono disfunzionali rischiano di amplificarne la portata negativa.

Aspinwall e Taylor sostengono che il coping proattivo (attuato cioè prima che l’evento si verifichi) ha importanti benefici per la persona in quanto:

  • minimizza lo stress che la persona può vivere di fronte all’evento
  • aumenta il numero di opzioni possibili per affrontare la situazione
  • consente di preservare risorse personali, tempo ed energia

Queste stesse autrici propongono un modello di training in quattro fasi per attivare i meccanismi di coping proattivo.

In psicologia dello sport, gli atleti allenano le coping skills attraverso specifici programmi di allenamento con l’obiettivo di riuscire a gestire meglio la loro performance durante l’evento critico e limitare le conseguenze emotive negative post-evento. Esistono numerosi percorsi di allenamento, dallo stress inoculation training a percorsi che utilizzano strumenti di biofeedback, dall’utilizzo di tecniche cognitivo-comportamentali ad approcci per la gestione delle emozioni.

Questi programmi di allenamento possono essere usati efficacemente sia nel mondo dello sport che nel mondo aziendale, soprattutto nelle professioni “a rischio” di essere sottoposte ad eventi critici.

Nel testo unico della salute e sicurezza sul lavoro (decreto legislativo 81/2008) viene rafforzato il concetto della sicurezza e il principio secondo il quale attraverso lo sviluppo della conoscenza (informazione e formazione) è possibile raggiungere obiettivi soddisfacenti nell’ambito della prevenzione.

Tutti gli istituti bancari hanno orami adottato efficaci strategie comportamentali sia per la prevenzione che per il post-rapina e ogni addetto allo sportello conosce e viene regolarmente informato sulle procedure da tenere in casi simili.

In altre realtà professionali, spesso oggetto di situazioni “a rischio”, non sempre c’è la stessa attenzione.

L’aspetto sopracitato ricopre appieno la parte di “informazione” che il testo unico raccomanda ma lascia scoperta una parte importante. In psicologia si sa che il comportamento che le persone mettono in atto in eventi stressanti è frutto di processi cognitivi che spesso portano a reazioni totalmente differenti da quanto prescritto dall’informazione comportamentale. Ossia, un operatore assolutamente informato su quali sono le procedure più efficaci dal punto di vista comportamentale per la gestione di una rapina potrebbe avere un comportamento totalmente diverso (e inadeguato) a causa di alcune valutazioni cognitive disfunzionali.

Per questo motivo è fondamentale la parte di formazione, ossia istruire o meglio ancora “facilitare” il personale all’acquisizione di skills adeguate alla situazione contingente in modo che sia possibile mettere in atto le dovute strategie comportamentali, limitando l’impatto emotivo che potrebbe portare a reazioni inconsapevoli e magari dannose.

Riteniamo che i training di coping skill e di coping proattivo possano avere un risvolto estremamente utile per tutti coloro che, sfortunamente, possono dover affrontare l’evento rapina, proprio perchè vanno ad agire su quelle leve mentali che determinano il comportamento che il soggetto andrà a manifestare.

Per questo motivo non ci sembra azzardato paragonare un atleta che rischia la vita con un professionista che, nell’ambito del suo lavoro, rischia di diventare una vittima di rapina. Entrambi, per riuscire a “performare” al meglio durante e dopo l’evento critico devono possedere adeguate strategie di coping e di gestione delle emozioni.

Nello sport questo aspetto è preso in grande considerazione e gli atleti richiedono training di allenamento specifico e speriamo che la sensibilizzazione sollecitata dal testo unico sulla sicurezza possa portare ad analoghi risultati anche in ambito organizzativo.

Bibliografia

  • De Felice F, Colaninno C, Psicologia dell’emergenza, Franco Angeli 2003
  • Lazarus R, Psychological stress and the coping process, 1966, New York: McGraw-Hill.
  • Aspinwall L, Taylor ES, “A stitch in time: self-regulation and proactive coping”, Psycological Bulletin 1997, vol 121, no.3 417-436
  • Pier Roberto Pais, Nuova normativa di tutela e salute sui luoghi di lavoro, Epc, Roma, 2008
  • Luigi Pelliccia, Il nuovo Testo Unico di Sicurezza sul lavoro, Rimini, Maggioli Editore, 2008
  • Corradini I, Iaconis M, Antirapina, Bancaria Editrice, 2010
  • Corradini I, Rapine e furti nella grande distribuzione, Edizioni Themis, Roma 2010

Webgrafia

  • Testo unico sulla salute e sicurezza sul lavoro: (http://www.lavoro.gov.it/NR/rdonlyres/9AE49A72-84D4-4FE2-843B-0EDD9ED3DA2E/0/TU8108EdSettembre2010.pdf)

Verso l’Empowerment

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Verso l'Empowerment Torino psicologia aziendale leadership formazione azienda empowerment

BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Verso l'Empowerment Torino psicologia aziendale leadership formazione azienda empowerment   Ciò che il costrutto di empowerment porta con sé di innovativo è soprattutto il richiamo alla necessità di una nuova concezione e gestione del potere da parte dei manager. I problemi relativi al potere ricoprono un ruolo centrale nelle organizzazioni che hanno vissuto, vivono e vivranno un processo di cambiamento strategico e organizzativo (compreso il process re-engineering).

Naturalmente ognuno di noi ha una concezione di potere che, nella maggior parte delle rappresentazioni mentali, rimanda all’idea di uno “scettro”, ma l’esperienza di empowerment non comporta alla rinuncia di uno scettro e ai diritti ad esso collegati, bensì una rinuncia all’unilateralità ed esclusività di tali diritti. Del resto l’origine del termine rimanda alla concezione dello scettro: si era potenti (la latino possum) se si era possidenti. Il verbo possedere deriva da “potere” e “sedere”, ovvero sedersi in un posto e occuparlo. Essere potenti è quindi avere possesso, ovvero occupare posizioni e territori che rappresentano i simboli del potere.

Dal nostro punto di vista il potere dell’empowerment è capacità di azione: capacità di generare le attività necessarie, mobilitare le risorse, ottenere e utilizzare ciò che è indispensabile per mantenere o far evolvere i sistemi sociali organizzati nei quali gli attori sono impegnati e ai cui obiettivi di sopravvivenza e sviluppo sono fortemente interessati.

Al potere “autoconservativo” della propria identità che massifica e pone l’altro in una condizione di soggezione e mortificazione, viene contrapposta il potere buono dell’empowerment condividere il potere, trasferirlo, delegarlo. Una domanda a questo punto sorge spontanea: ma il manager/leader quindi rinuncia ad una parte del suo lavoro, esportandolo ai suoi collaboratori? Non siamo d’accordo con questa “visione” di empowerment unilaterale e unidirezionale.

La posizione di empowerment che condividiamo è intersoggetiva e interazionista: il potere che si crea e si moltiplica, non quello che viene elargito o sottratto; il potere che accresce la possibilità di espressività individuale, non quello che limita la libertà professionale, il potere come risorsa di cooperazione e di scambio tra pari, il potere che non nega la conflittualità, le opposizioni e le polarità ma che intende trascenderle, cercando reciprocità ed equilibrio non la pace a tutti i costi, senza produrre né dominio su una parte. L’empowerment non è quindi un processo di sottrazione ai più potenti per trasferirlo ai più deboli, secondo un modello “Robin Hood”, ma un processo che presuppone l’adesione ad un pattern di valori di valori spesso profondamente contrastante il sistema di valori sedimentato dalla storia organizzativa. In definitiva l’empowerment propone una rivoluzione e raccomanda di non volere fare una rivoluzione senza rivoluzionare alcuni principi di fondo e in particolar modo la concezione del potere che deve essere sottoposta ad una profonda revisione.

Sicuramente un processo di business process re-engineering oltre ad una revisione di tipo strutturale prevede anche un ampliamento delle competenze messe in atto passando attraverso un processo di “leadership manageriale”. Competenze che per forza di cose prevedono una presenza psicologica oltre che prettamente manageriale: l’arte del dialogo (come messo in evidenza da uno di voi in occasione dell’ultimo incontro) diventa un elemento centrale di ogni trasformazione organizzativa, e va al di là di una buona comunicazione. Il “dialogo” infatti spinge a entrare in contatto con gli assunti impliciti di ciò che si dice, ovvero i processi di pensiero e il ruolo delle esperienze passate nel forgiare ciò che percepiamo e pensiamo (aspettative). L’obiettivo del dialogo è mettere in grado il gruppo di raggiungere un più elevato livello di consapevolezza e di creatività attraverso la graduale costruzione di un sistema di significati condivisi e di un comune processo di pensiero. Non si tratta “solo” di ascolto “attivo” dei propri e altrui sentimenti promosso dalle relazioni umane bensì dall’analisi attenta dei propri e altrui assunti cognitivi. Le persone che lavorano nei processi di reingegnerizzazione hanno necessità di maggiori “poteri”. In quanto membri di team di processo non solo si permette loro ma si richiede loro di pensare e di interagire, di esprimere giudizi e di prendere decisioni.

In definitiva l’emancipazione che prospettiamo sappiamo non essere né una ricetta facile né affidabile a un ricettario pronto e impacchettato neanche dal più grande manager americano, quando diciamo che è uno “stato mentale” cerchiamo di spiegare che l’empowerment può essere realizzato solo attraverso un diverso modo di pensare al ruolo dell’impresa, di impostare le relazioni tra le persone, di concepire la natura degli esseri umani e il potere, dove vivere una sicurezza non tanto assicurata dal posto di lavoro quanto da quella psicologica derivante dal fatto di vivere un’esperienza anche faticosa e rischiosa, ma attraversata da tensioni vitalistiche che offrono l’occasione di esprimersi creativamente, di appartenere a se stessi oltre che all’impresa.

In conclusione ciò non vuole essere di nuovo un ricettario: noi tutti non vogliamo rimanere “dentro” l’empowerment ideologizzato, senza riuscire a guardarlo dal di fuori e a farsi una domanda di fondo che è la seguente: l’equazione, in qualche misura, data per scontata, della positiva relazione causa-effetto (ovvero maggiore empowerment=maggiore efficacia,efficienza, produttività e soddisfazione del cliente e del dipendente) è verificata e verificabile sempre? Secondo la nostra filosofia è importante non cedere alle lusinghe di una “one best way” dalle verità universali, ma di nuovo e costantemente (e coerentemente con la filosofia dell’empowerment) con-dividere e co-struire insieme un modello che sia il migliore per la realtà e la cultura organizzativa.

E soprattutto creare uno stato mentale di empowerment nei collaboratori in cui anche loro, in una visione dell’organizzazione a 360 gradi, creino le condizioni per diffondere l’empowerment a livello verticale e a livello orizzontale.

Bibliografia

C.Piccardo, Empowerment, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1995

La Leadership Trasformazionale

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BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance La Leadership Trasformazionale Torino psicologia aziendale leadership leader e azienda   L’obiettivo di questo articolo è quello di ripercorrere i punti salienti della teoria sviluppata in forma embrionale da Burns (1978) sviluppata poi da Bass (1985) e ottimizzata insieme ad Avolio (1990): la ledership trasformazionale.

Anzitutto una precisazione: i termini carismatico (House 1977) e trasformazionale (Bass 1985), nascono intenzionalmente per spiegare l’influenza eccezionale di alcune persone e, il loro successo altrettanto eccezionale nel motivare gli altri membri a prestazioni sopra la media, sebbene i due concetti non siano simili nell’oggetto di studio. Nei modelli della leadership carismatica, l’attenzione è portata sull’azione della persona del leader: come articola ad esempio, la visione presente, futura dell’organizzazione entusiasmando i membri, come si propone come modello; come mette in atto alcune linee d’azione e via dicendo. La leadership trasformazionale sarebbe orientata invece a favorire cambiamenti nel modo di pensare e di agire dei membri dell’organizzazione. Il carisma è necessario per essere un leader trasformazionale, ma non basta per avviare processi di modificazione culturale, che si giocano attraverso una relazione. La riprova di ciò è che i capi carismatici tendono a essere pochi, a collocarsi ai vertice della gerarchia e a suscitare reazioni emozionali estreme, di incondizionata accettazione o di rifiuto estremo, senza soluzione di continuità. La leadership trasformazionale invece, può essere esercitata da più persone e a più livelli nell’organizzazione: il rapporto che sta alla base è caratterizzato da un aiuto allo sviluppo, non da un rapporto di dipendenza alle persone (Depolo 1998 p.100). Ci preme sottolineare questa differenziazione, poiché alcuni autori (Speltini 2002 p.79) affermano che la leadership trasformazionale ci ha riportato alla datata Teoria dei Tratti, in cui Leader non si diventa, ma si nasce. La leadership trasformazionale al contrario fa parte di una psicologia organizzativa umanistica che attribuisce grande valore allo sviluppo della persona e della sua autonomia (soprattutto quando autonomia e sviluppo vengono messi al servizio dell’organizzazione). (Depolo 1998).Oltretutto se vogliamo parlare di carisma, esso non è concettualizzato nella forma convenzionale di tratto di personalità, quanto piuttosto come la caratteristica di una relazione particolare che viene a crearsi tra il leader e suoi seguaci (Brown 2000 p.100).

Ma chi sono i leader trasformazionali? I leader trasformazionali sono leaders che sono capaci di infondere al resto del gruppo qualche forma di visione o ispirazione che li motiva a trascendere i comuni obiettivi di prestazione e a compiere uno sforzo nell ‘interesse collettivo.Bass ha denominato questo stile con il termine trasformazionale, per distinguerlo dalla leadership transazionale, in cui il leader è molto più reattivo e si limita ad intervenire nel momento in cui compare un problema., o si limita a specificare le condizioni e le ricompense che essi riceveranno se raggiungeranno gli obiettivi stabiliti. Bass (1990) ipotizza che la leadership trasformazionale possa tradursi in un aumento della prestazione in ogni situazione, ma in particolare in momenti di crisi e di cambiamento. Ma la leadership trasformazionale è altrettanto utile quando la situazione è più stabile. Le correlazioni riscontrate fra le misure della leadership trasformazionale e l’efficacia percepita sono rispettivamente elevate (oscillano tra lo 0,7 e lo 0,8) e certamente maggiori di quelle osservate nel caso della leadership transazionale. Il metodo alla base sella leadership trasformazionale viene definito come metodo delle “quattro I”: Influenza idealizzata, Motivazione Ispirazionale, Stimolazione Intellettuale, Considerazione Individualizzata (Bass, Avolio 1996 p.19). Vediamole una per una.

Influenza Idealizzata. I leader mettono in atto comportamenti tali da renderli dei modelli di ruolo per i collaboratori. Verso di loro c’è ammirazione, rispetto e fiducia. I collaboratori si identificano con i leaders e vogliono emularli. Ciò avviene anche perché il leader considera le necessità degli altri superiori alle proprie, condivide il rischio con i collaboratori, si comporta in modo coerente e non arbitrario. Si può contare su di lui perché faccia le cosa più giusta, dimostrando elevati livelli di condotta etica. Egli/Ella evita di usare il potere per interesse personale, e lo usa solo quando è veramente necessario.

Motivazione Ispirazionale. I leaders si comportano in modo tale da motivare e ispirare chi sta intorno a loro, rendendo significativo e sfidante il lavoro dei loro collaboratori, e ciò origina spirito di gruppo e genera entusiasmo e ottimismo. Il leader coinvolge i collaboratori nell’immaginare situazioni future attraenti. Il leader crea aspettative, comunicate in modo chiaro, che i collaboratori vogliono soddisfare, e dimostra inoltre impegno verso gli obiettivi e la visione condivisa.

Stimolazione Intellettuale. I leader trasformazionali stimolano gli sforzi dei loro collaboratori per essere innovativi e creativi mettendo in discussione ciò che era dato per scontato, ridefinendo i problemi e affrontando vecchie situazioni in modo nuovo. La creatività viene incoraggiata. Non vi sono critiche pubbliche degli sbagli commessi dai singoli membri del gruppo. Nuove idee e soluzioni creative dei problemi sono richieste ai collaboratori, coinvolti nel processo di definizione dei problemi e ricerca di soluzioni. Si incoraggiano i collaboratori a tentare nuovi approcci, e le loro idee non vengono censurate solo in quanto differenti da quelle del leader.

Considerazione Individualizzata. I leaders trasformazionali sono estremamente attenti alle necessità di successo e di crescita di ciascuno e si comportano come allenatori e mentori. La considerazione individualizzata è praticata attraverso la creazione di nuove opportunità di apprendimento nell’ambito di un clima supportivo. Sono riconosciute le differenze individuali in termini di bisogni e desideri. Il comportamento del leader dimostra l’accettazione di tali differenze (ad esempio, alcuni dipendenti ricevono più incoraggiamenti, altri più autonomia, altri standard più rigidi e altri ancora compiti più strutturati). Si incoraggia uno scambio a due vie nella comunicazione, e si pratica il management attraverso la presenza concreta (management by walking around) nei luoghi di lavoro. Le interazioni sono personalizzate, e il leader è capace di considerazione individualizzata è empatico e capace di ascolto. Egli delega le attività come mezzo per sviluppare i collaboratori. Le attività delegate vengono monitorate per verificare se i collaboratori necessitano di ulteriori indicazioni e supporti e per valutare i progressi )(Bass e Avolio 1996). Ma il modello completo della leadership a tutto campo prevede, oltre alle “quattro I”, i comportamenti di leadership transazionale, laissez-faire o non-leadership.

Leadership transazionale. La leadership transazionale si ha quando il leader premia e punisce i collaboratori a seconda dell’adeguatezza della loro performance. La leadership transazionale dipende dal rafforzamento contingente, che si scompone in ricompensa contingente (contingent reward, CR) o le meno efficaci forme attive e passive di direzione per eccezioni (management by exception, MBE-A o MBE-P). Si è riscontrato che nel motivare gli altri a raggiungere livelli più elevati di sviluppo e performance, la ricompensa contingente, è piuttosto efficace, anche se non quanto le quattro I. Con questo metodo in sostanza, il leader definisce o accetta accordi su cosa dev’essere fatto e promette riconoscimenti o premia realmente, a fronte di uno svolgimento soddisfacente dei compiti assegnati. La direzione per eccezioni tende a essere meno efficace, pur se necessaria in certe situazioni. Nella MBE-A, il leader si sforza di controllare attivamente devianza dagli standard,, sbagli involontari ed errori veri e propri nelle attività dei collaboratori,, nonché di intraprendere le azioni correttive quando è necessario. La MBE-P implica l’attese passiva del verificarsi di deviazioni, sbagli involontari ed errori e successivamente l’avvio di azioni correttive.

Laissez-faire. Lo stile LF è l’evitare la leadership, o la sua assenza, ed è, per definizione, il meno attivo, nonché il meno efficace secondo quasi tutte le ricerche sugli stili di leadership. Rispetto allal leadership tradizionale, il laissez faire rappresenta un’assenza di transazioni (Bass e Avolio 1996). Essenziale è a questo punto capire che ogni leader nell’applicazione della leadership a “tutto campo”, dovrebbe adoperare, in gradi diversi, tutti gli stili. Esiste comunque un profilo ottimale (fig.3.1).

La dimensione attiva-passiva serve a chiarire lo stile, e la dimensione efficace-inefficace rappresenta generalmente l’impatto dello stile di leadership sulla performance. Sono stati infatti svolti numerosi indagini di follow-up che hanno dimostrato che sviluppare i leaders trasformazionali formandoli sulle quattro I può aumentarne l’efficacia e la loro soddisfazione come leaders (Bass e Avolio 1990 pp. 231-272).

Fig. 3.1 Fonte: Bass B.M., Avolio J.B.(1996). La leadership trasformazionale. Come migliorare l’efficacia organizzativa.Guerini e associati, Milano (p.20).

Outdoor Training Management

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BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Outdoor Training Management Torino psicologia aziendale outdoor training management outdoor training   La formazione Outdoor compare in Italia intorno alla metà degli anni 90. L’impatto e l’innovazione apportati da questo metodo hanno determinato in breve un suo sviluppo piuttosto ampio e variegato. Tuttavia non di rado sono prevalse “iniziative” quanto mai improbabili basate su una preparazione psicologica “ingenua” caratterizzata dall’illusione di generare un cambiamento facendo semplicemente vivere emozioni intense a gruppi di entusiasti professionisti. Questo fenomeno ha fatto si che si generasse un certo scetticismo rispetto a questo tipo di formazione.

L’obiettivo di questo paper è in sintesi cercare di fare ordine in questa “sovrageneralizzazione” definendo specificità e principi dell’OTM (outdoor training management).

L’OT è una metodologia formativa che consiste in una serie di esercitazioni strutturate all’aria aperta, mirati a riprodurre delle esperienze soggettive e relazionali.(Capranico)

In letteratura si ritiene che Kurt Hahn sia il padre “putativo” dell’outdoor training. Ebreo tedesco, Hahn si rifugiò in Inghilterra a seguito della persecuzione nazista e fondò la Gordonstoun School, una scuola privata il cui motto ancora oggi recita: “There is more in you (than you think)”.

Una delle conseguenze del conflitto mondiale sul programma educativo di Hahn fu quella di istituire dei corsi di sopravvivenza chiamati Outward Bound Corse, inizialmente rivolti a giovani marinai con l’obiettivo di prepararli alla guerra. Immersi nella vita e nelle attività nautiche, ai partecipanti veniva richiesto di uscire dalle acque sicure, ma stagnanti del porto (comfort zone) per inoltrarsi in mare aperto (learning zone). Ancora oggi nel programma educativo della scuola esiste un corso fuori dalle “rassicuranti” mura dell’aula, nel quale i giovani si cimentano per conquistare un ambito premio denominato Duke Edinburgh Award.

I primi a cogliere le potenzialità di questa formazione furono gli Americani, i quali dopo un primo uso e consumo a scopo militare, ne intuirono la portata e la estesero ad una dimensione più prettamente relazionale, da qui la denominazione di Outdoor Training.

Al di là degli aspetti curiosi e intriganti della nascita dell’OT, una prima riflessione è d’obbligo. Gli aspetti di divertimento, viaggio, contatto con la natura offerti da questa esperienza rappresentano in realtà uno dei rischi di questo metodo che diviene spesso un prodotto ad uso e consumo di “agenzie turistiche”. Puntando su un puro aspetto “emozionale”, tour operator e improvvisati formatori propongono pacchetti che con un bel packaging attraggono potenziali clienti con la promessa di creare una business unit più coesa, produttiva, motivata e pronta a rispondere e a reagire nel breve periodo ai movimenti tellurici della variabilità organizzativa. Effettivamente in un primo momento i gruppi di lavoro migliorano il coinvolgimento emotivo e il clima. Ma, prendendo in prestito la metafora climatica, ci teniamo a ricordare che se oggi effettivamente c’è il sole, domani non si può prevedere e, ritornando al costrutto psicologico, la situazione non migliora, anzi.

Ritornando ai nostri obiettivi, sempre in letteratura si distinguono quattro modalità outdoor per la formazione: la classificazione dipende dal grado di coinvolgimento dei partecipanti e dal grado di completezza che è capace di esprimere ogni singola attività formativa.

Outdoor small techniques: più appropriatamente definite come “tecniche” outdoor, vengono adoperate all’interno di sessioni tradizionali e outdoor più lunghe. Sono molto utili per centrare l’attenzione su singole esigenze di apprendimento o molto più semplicemente come esercitazioni che non implicano una rielaborazione didattica approfondita, ma che per esempio hanno lo scopo di rompere il ghiaccio iniziale per creare un clima favorevole (warm-up).

Campi outdoor preimpostati: si tratta in questo caso di uno spazio attrezzato e appositamente dedicato a singole attività outdoor. I partecipanti si trovano a dover svolgere per esempio delle attività di Problem solving in altezza, camminando su delle funi d’acciaio stese tra alberi (ponte tibetano). L’intero perimetro è disseminato di esercitazioni preimpostate, tanto da assomigliare ad un percorso “militare”: rispetto alle outdoor small techniques il coinvolgimento dei partecipanti è maggiore ed un debriefing approfondito diventa importante ai fini di un’individuazione di modelli mentali e comportamenti da trasferire nella quotidianità aziendale.

Outdoor Training: percorso esperienziale progettato per anticipare, risolvere o rispondere ad una determinata situazione organizzativa. Questo tipo di attività è spesso inserita all’interno di lunghe e più ampie sessioni formative per portare all’attenzione dei partecipanti dinamiche di gruppo. Il coinvolgimento a questo tipo di attività, sebbene abbinato a metodologie tradizionali, risulta molto forte.

Outdoor Training Management: la differenza rispetto all’outdoor training sta nel fatto che questo tipo di attività propone di risolvere situazioni organizzative più impegnative. Tendenzialmente esiste come fatto formativo a sé, ed è la conseguenza naturale di una progettazione “ad hoc”. Lo stesso inizio della sessione formativa è accompagnato da una fase di start up, che serve a definire i contorni dell’esperienza e la presentazione della metafora che accompagnerà le attività esperienziali. Il coinvolgimento è massimo, le interazioni tra i partecipanti e gli stessi formatori sono intense. Proprio per questo risulta importante la fase di debriefing “a caldo” che permette di far decantare sensazioni, emozioni che sono fondamentali per ottenere un cambiamento consapevole e preparare i partecipanti ad una proficua fase di carry over. Le tecniche inoltre che possono arricchire l’impianto metodologico dell’OTM possono essere variegate: dall’utilizzo di film a riprese in “vivo” dei comportamenti agiti, fino a comprendere tutte le modalità outdoor precedentemente elencate.

Un secondo stop si rende di nuovo necessario. Pensare di progettare un OTM fuggendo da un’attenta e oculata analisi dei bisogni formativi rischia non solo di allontanare gli obiettivi di apprendimento, ma anche rischioso: conoscere ad esempio lo stato di salute dei partecipanti quando si è in mezzo alla natura, è fondamentale. Pensare di non attuare un follow-up a distanza di tempo significa attuare una formazione imponderabile e per certi versi invisibile. Partendo dal presupposto che e’ illusorio pensare di creare un isomorfismo con le attività organizzative, la presenza di esperti della formazione che sappiano dialogare con una solida teoria (cambiamento individuale e organizzativo, apprendimento nell’adultità, comportamento organizzativo, solo per citare alcune competenze) permette che le persone vengano sostenute nel “rincontro” con l’organizzazione, affinché possano capire fino in fondo le metafore agite.

A questo punto possiamo definire l’OTM in modo più organico come un modello formativo che ha l’obiettivo di far vivere ai partecipanti un’experiential learning: un’esperienza soggettiva e relazionale in cui le persone partendo dalla relazione con sé stessi migliorino le competenze di team building e di team working.

Leadership e genere

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BSKILLED - Psicologia dello sport e della performance Leadership e genere Torino psicologia aziendale leadership donne leader   Il concetto di analisi di genere si riferisce all’analisi dei ruoli, delle relazioni e dei processi, focalizzata sulle disuguaglianze tra uomini e donne nel potere, e soprattutto nel lavoro.

Ann Oakley (1974) è stata tra le prime a distinguere tra sesso e genere, allo scopo di differenziare tra le differenze biologiche, e quelle che dipendono dal ruolo sociale sull’identità di maschio e femmina. Prima degli anni 70′ il concetto di genere era virtualmente ignorato nelle organizzazioni, ad eccezione fatta per qualche autore. Negli ultimi decenni, invece l’interesse dei teorici del comportamento organizzativo e non solo, cambia radicalmente: assistiamo infatti, come vedremo in questo paragrafo, ad un’esplosione di ricerche. Gli studi sempre più numerosi sul lavoro delle donne mostrano che il genere è una variabile importante per spiegare i comportamenti organizzativi dei soggetti, perché influenza le risorse che essi controllano, le logiche interattive in cui si inseriscono, gli obiettivi che perseguono e il senso che attribuiscono alle loro azioni.

La nostra attenzione è rivolta ad indagare il rapporto che c’è tra il genere e lo stile di leadership, cercando di analizzare come le donne appaiono nell’elicitare il loro stile di leadership e, se i pregiudizi che riguardano il genere sono collegati anche alla leadership. Se ciò trovasse una conferma potrebbe determinare come si diventa leaders, come i leaders sono percepiti e come sono valutati. Il basso numero di donne in posizioni di leadership, comparato al numero di uomini, è stato già analizzato alle Nazioni Unite, ed associato al pensiero tradizionale e alla presenza di stereotipi di genere che contribuiscono così a costruire una teoria implicita di personalità (Nazioni Unite 1999) (Fortune 2002). Ma vediamo la letteratura.

L’impostazione di Cook e Rothewell (2000 p.3), è basata su una differenza di base, gli autori credono infatti fermamente che entrambi i sessi, maschile e femminile, possano portare in modo considerevole, ma differente, importanti punti di forza al ruolo della leadership, uomini e donne scelgono infatti di condurre e di seguire gli altri in differenti modi.

Entrambi possono apprendere i comportamenti, gli attributi e le competenze dell’altro, e questo, secondo gli autori, porta benefici nel luogo di lavoro e nella vita personale sia dei leaders sia dei seguaci. Capire come gli uomini e le donne cercano di farlo è un importante passo per il miglioramento del processo stesso. La differenza tra uomini e donne, non deve suonare come discriminatoria, ma al contrario come la base che conduce a formulare un modello di leadership che sappia riunire i punti di forza dell’uno e dell’altro sesso (2000).

L’approccio che adoperano è di tipo sistemico, uomini e donne non sono identici nella loro innata abilità di leadership: ognuno di noi è sottoposto a innumerevoli influenze, famiglia, religione, classe sociale, professione, età, educazione che vanno ad interagire con l’eredità genetica. Ogni essere umano in sostanza è unico nel proprio profilo di personalità. Gli attributi della leadership, sebbene acquistati sia in natura (geni) sia nel nostro contesto di appartenenza (cultura), in ogni caso possono essere sviluppati o trasformati dall’apprendimento e dalla pratica (2000).

La differenza di ruolo, tra uomo e donna, si riduce alla procreazione. Ogni altro tipo di differenza non è assoluta, ma statistica. Il ruolo maschile è comunemente associato con il successo fuori di casa, inoltre con l’indipendenza, l’azione, la competitività e la durezza. Il ruolo femminile invece, con il prendersi cura della casa, dei bambini e delle persone in generale. Al contrario di quello maschile il ruolo femminile è associato alla costruzione delle relazioni e alla tenerezza. Hofstede (1980), in particolare, ha adoperato il concetto di mascolinità e femminilità per definire la cultura delle nazioni. Nella cultura femminile i valori dominanti sono prendersi cura degli altri. Norvegia, Svezia, Danimarca, Paesi Bassi sono ai primi posti per quanto riguarda questi valori. Nella cultura maschile invece, i valori dominanti sono il successo materiale e il progresso. Stati Uniti e Giappone sono i rappresentanti primari in questa categoria.

Anche nella Leadership quindi, maschile e femminile creano dei differenti modelli di ruolo (Cook e Rothewell 2000): i leaders maschili sono assertivi e decisivi, nel senso che guardano i fatti per prendere un decisione piuttosto che intraprendere un dialogo per trovare una soluzione a un problema, i leaders femminili sono meno visibili, intuitivi piuttosto che decision-makers, e sono più propensi a ricercare il punto di vista altrui. I leaders sono altrimenti influenzati dalla cultura della loro organizzazione con la quale lavorano. Ogni organizzazione ha una cultura della leadership che può essere anch’essa descritta come femminile e maschile (2000 p.178) (Itzin, 1995). Questo vuol dire in pratica che i leaders operano entro i confini della loro cultura organizzativa. Essere esposti ad una cultura organizzativa differente dal proprio ruolo sociale per alcuni può significare fare un’esperienza di “culture shock” (Cook e Rothewell 2000). Malgrado ciò una donna può apprendere a funzionare efficacemente come leader in una cultura prettamente maschile e viceversa anche l’uomo: da ciò la naturale conseguenza della relatività del termine maschile e femminile. Relatività che riflette solo che i sessi possono tranquillamente deviare da determinate convenzioni.

Passando in rassegna molti studi psicologici, ma anche biologici (soprattutto nelle differenze delle onde cerebrali e nei livelli di attenzione prolungata, 2000 p.66) Cook e Rothewell arrivano a formulare una loro definizione di leadership che riflette l’evoluzione delle organizzazioni e delle comunità (2000, p. 19). Infatti prima del 1960 il concetto della leadership era basato sulle azioni di leaders che avevano avuto un ruolo importante nella storia. Questi leaders erano per la maggior parte uomini e si credeva che leader si nasceva, piuttosto che diventare. Questo punto di vista aveva trovato la sua collocazione naturale nelle organizzazioni che avevano una struttura gerarchica. La leadership trasformazionale, invece, basata sulla relazione e sulla conversazione, trova la sua ragion d’essere negli anni 90, poiché si adattava meglio ad un’organizzazione più orizzontale. Le donne, con la loro maggior capacità di comunicazione, ascolto, e interazione trovano più facile agire in una struttura organizzativa meno gerarchica.

Ma la sfida oggi è riconoscere qual è la missione e poi inventare un prodotto, un servizio, o una combinazione tra le due, riempire e identificare un vuoto. In un clima competitivo, i leaders hanno bisogno di ogni persona a qualsiasi livello nell’organizzazione per esserlo. La definizione (2000) è insomma una combinazione tra un modello più femminile e relazionale: “una relazione reciproca tra quelli che scelgono di condurre e quelli che decidono di seguire” (Kouzes, Poster 1995) e uno maschile più orientato al risultato: “la leadership è il conseguimento di risultati attraverso gli altri”. (Garnett)

Unendo assieme le definizioni il costrutto così diventa: “costruire una relazione reciproca tra quelli che scelgono di condurre e quelli che decidono di seguire in modo da raggiungere un risultato comune condiviso” (Cook e Rothewell 2000). Per costruire una metodologia completa sulla leadership gli autori si basano sull’evidenza empirica per estrapolare i punti di forza di entrambi i sessi (fig.1).

Tradizionale “vecchia leadership”, maschile

1. Azione

2. Compito

3. Pensiero Analitico

4. Competizione

5. Assumere dei rischi

6. Comandante

Moderna “nuova leadership”, femminile

1. Connessione

2. Relazione

3. Pensiero solistico

4. Capacità associativa

5. Paradosso

6. Coaching

In definitiva, uomini e donne sono portatori di differenti prospettive, pensieri, attributi e comportamenti nell’azione di leadership, e ognuno ha molto da imparare dal sesso opposto. Il leader del futuro, che sia uomo o donna, ha bisogno di tutti i punti di forza, se vuole neutralizzare i punti di debolezza che ogni sesso porta nella propria equazione di leadership.

Da una prospettiva evoluzionista, ma ad un risultato simile arriva Meredith Belbin (2001). L’autrice analizza infatti l’eredità genetica del comportamento umano in rapporto al genere, individuando tre grandi fasi. Nella prima fase (Primaeval society), dove gli insediamenti erano delle piccole comunità, esisteva un bilanciamento tra uomo e donna: gli uomini erano legati insieme da diversi ruoli nella caccia, e donne e uomini erano legati dalle loro interazioni interpersonali, in più la divisione dei ruoli era nell’interesse comune della comunità. La minor forza fisica della donna era controbilanciata dalla loro abilità comunicativa e relazionale. Le donne potevano amministrare senza l’uso del potere. Ciò si sostanziava in un intricato sistema sociale che presupponeva un consenso. L’equilibrio però si interruppe nel momento in cui la popolazione cominciò a crescere e le risorse disponibili non riuscivano più a soddisfare le esigenze della popolazione stessa. L’evoluzione richiedeva ora di prendere una nuova direzione e cioè la conquista di nuovi territori (Age of Migration). Il risultato in definitiva dipendeva dalla capacità dell’uomo di esercitare e competere per il potere contro altri gruppi.. Durante questa seconda fase, lo status e il contributo personale della donna erano inversamente proporzionali alla conquista del potere, essendo deprivate della loro funzione economica e politica (religiosa). Una volta conquistati nuovi territori l’esercizio del potere era diretto verso il mantenimento dello status contro pericoli interni (Age of Power). Nel momento in cui l’esercizio del duro potere comincia a declinare,perché non assicurava più un vantaggio evolutivo, la rilevanza sociale della donna riacquista importanza. In questa terza fase (Age of Accomadation) l’avanzamento della donna nelle posizioni occupate dagli uomini complica comunque l’ordine sociale e politico del nostro tempo; (2001 p.90) politicamente le donne all’inizio ricominciano ad esercitare la loro influenza non nei grandi gruppi (dominati dagli uomini), ma verso piccoli gruppi. Col passare del tempo le radici genetiche della prima era ricominciano a riapparire. Nell’attuale era la maggior parte dei senior managers sono geneticamente e culturalmente un prodotto dell’Age of Power. I P(ower)-type-managers, portano con sé molte virtù: essi sono infatti dei coraggiosi decision-makers, accettano la responsabilità per qualsiasi cosa accada sotto la loro egida e cercano come punti di riferimento chi mostra lealtà e obbedienza. Sono chiaramente persone orientate all’obiettivo. In contrasto, gli A-type managers sono una risposta all’Age of Accomodation: essi sono più esseri sociali e meno sensibili alla competizione, meno interessati a imporre la propria individualità, si trattengono dalla tentazione di un dominio personale e preferiscono diffondere agli altri la responsabilità e ogni successo. La loro attenzione è di generare dei processi autonomi, in cui le persone sono meno dipendenti da direzioni esterne, cercano inoltre di stabilire ma miglior forma dei processi decisionali, all’interno di un sistema sostenibile e praticabile e naturalmente ascoltano i messaggi che provengono dal sistema stesso. Gli A-type managers condividono la responsabilità più che i P-type managers, questo perché le decisioni condivise con i colleghi aumentano il coinvolgimento e incrementano la fiducia in merito alle decisioni da prendere (2001 p.162). P-type managers e A-type managers adottano degli stili diversi, ma entrambi gravitano attorno ad aree dove i propri talenti possono essere esibiti ai fini del miglior vantaggio possibile. Mentre il primo tipo riflette uno stile maschile, il secondo invece una modalità più femminile. Belbin M. (2001) affermava che nell’ultimo periodo le donne si erano riappropriate di una certa fetta della vita politica ed economica, e che comportava comunque un nuovo bilanciamento di genere.

Più specificatamente Powell (1990 p.68), cerca di dare una risposta al nuovo volto nel management della donna, attraverso un articolo che riassume in sintesi le ricerche dagli anni 70 in poi, anni in cui la presenza femminile comincia a essere importante e significativa. La domanda centrale è se uomini e donne leaders differiscono nella qualità personali che portano nel loro lavoro. La risposta sembra essere affermativa, soprattutto per le donne che hanno qualità uniche che le rendono appropriate nella loro leadership Invece di adattarsi ad un modello maschile manageriale di successo, enfatizzando qualità come indipendenza, competizione, vigore, e pensiero analitico, Grant J.1988 pp.56-63) dimostra che le organizzazioni enfatizzano qualità femminili come il senso di affiliazione e attaccamento, la cooperazione, l’emozionalità e l’educazione.

Powell (1988) conduce inoltre un interessante studio sulle riviste che parlano di differenze sessuali nel management secondo una griglia che raccoglie quattro tipi possibili di dimensioni: comportamento, motivazione, coinvolgimento

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Se ci riferiamo alla dimensione del comportamento, la differenza sessuale dei ruoli suggerisce che le donne sono più orientate alle persone, mentre gli uomini molto di più sull’obiettivo da raggiungere, ma lo stereotipo non è supportato dai risultati degli studi. Esiste una differenza significativa sull’efficacia, ma in studi più “ecologici”, la differenza si riduce notevolmente.

Esistono delle possibili differenze nelle risposta verso dipendenti che realizzano una performance non adeguata (Dobbins, Platz 1986 pp118-127). Gli uomini possono seguire una norma di equità basando la risposta per esempio ad una mancanza di capacità o di sforzo. Le donne invece adoperano una norma di uguaglianza, trattando tutta la performance allo stesso modo. Anche da un punto di vista della strategia adoperata per influenzare i dipendenti uomini e donne differiscono, ma nel momento in cui le donne acquisiscono più sicurezza sul lavoro le differenza diminuisce.

Le donne sono motivate quanto gli uomini. Alcuni studi hanno trovato che donne e uomini ottengono lo stesso punteggio in test psicologici sulla motivazione che predicono il successo manageriale. Non c’è accordo in letteratura circa il fatto se le donne e i maschi hanno lo stesso grado di coinvolgimento (1986).

Per quanto riguarda il comportamento del gruppo nei confronti del leader maschio o femmina esistono degli studi interessanti che riferiscono che una volta che una persona ha lavorato sia con un uomo sia con donna con posizione di leadership, gli effetti degli stereotipi spariscono e i leaders sono trattati come singoli individui, piuttosto che come rappresentanti del loro sesso.

In sostanza da questo studio (1990) si deduce che non ci sono molte differenze tra i sessi nello stile di conduzione tra uomini e donne: le differenze sono assenti nel comportamento orientato all’obiettivo, nel comportamento orientato alle persone, nell’efficacia e infine nelle risposte delle persone delle persone con cui lavorano. Le differenze stereotipiche in alcuni tipi di comportamento manageriale e in alcuni studi di laboratorio favoriscono i maschi. In altro modo, quando appaiono delle differenze nel profilo motivazionale, esse sono non stereotipiche e favoriscono le donne. Non ci sono quindi differenze tra bisogni, valori e stili di leadership tra donne e uomini managers. Le differenze che sono state riscontrate sono poche, e riguardano più effetti di laboratorio che studi sul campo.

Sempre Powell (1988) si è chiesto se in definitiva esisteva uno stile migliore dell’altro. Per rispondere a questa domanda, ha tracciato le origini delle varie teorie sulla leadership, ed è emerso che i comportamenti favoriti erano quelli che avevano un collegamento con un modello stereotipo di ruolo maschile. Le teorie sulla leadership attuali, di fatto, sono basate primariamente non solo su studi di entrambi i sessi, ma anche adoperano stereotipi su donne e uomini, che potenzialmente, come abbiamo visto possono essere fuorvianti. Questo nuovo approccio, che combina comportamento maschile e femminile, è chiamato androgino.

Il termine androgino significa letteralmente uomo-donna e deriva dall’antica Grecia: la radice infatti andr- significa uomo, mentre gin- significa donna. Il termine descrive la flessibilità del ruolo di genere. Un individuo androgino integra infatti sia gli aspetti maschili, sia quelli femminili. Essi sono così capaci di attivare il comportamento che sembra più appropriato in una data situazione. I loro comportamenti possono essere non coerenti con il loro tradizionale ruolo di genere. Per esempio, l’androgino uomo o, l’androgino donna possono essere entrambi assertivi e teneri. Essi sono quindi capaci di attingere dalla matrice femminile o dal comportamento maschile, basato non sulle norme del ruolo di genere, ma piuttosto su che cosa loro possono dare in una situazione specifica per renderla più soddisfacente e confortevole.

Sargent (1981) crede infatti che lo stile di management più efficace sia lo stile androgino: i leaders devono essere contemporaneamente competenti e sapersi prendere cura. Non tutti comunque sono d’accordo: secondo Bem (cit. in Foegen 1994 p.99) infatti, il concetto di androgino contiene una contraddizione interna e, di qui, i semi della sua stessa distruzione. L’androgino presuppone necessariamente che, i concetti di maschilità e femminilità, abbiano concetti distinti e irriducibili. Una volta che verranno assorbiti dalla cultura attraverso il concetto unico di androgino, i concetti di maschilità e femminilità cesseranno di avere tali significati e, allora, il concetto di androgino dovrà essere oltrepassato.

Sempre sulla differenza di genere, il lavoro di Alimo Metcale (1995) mostra che donne in posizioni di leadership sono motivate dagli obiettivi dell’azienda piuttosto che dalle promesse di promozione, e sono molte più interessate a posizioni che comportano uno sviluppo personale. Questa tendenza indica che molte donne sono interessate al cambiamento e alla trasformazione come sviluppo di carriera. A questo riguardo Vinnicombe (1987) ha dimostrato come le donne managers appaiono differenti dai loro colleghi uomini adoperando il Myers Briggs Type Indicator (MBTI) e differenziando tra tradizionalisti, catalizzatori e leaders visionari. I risultati mostrano una preponderanza di tradizionalisti tra gli uomini (60% uomini, 29% donne), mentre le donne si distribuiscono di più lungo un approccio visionario e catalizzatore. I visionari sono i leader più strategici, mentre i catalizzatori eccellono in relazioni pubbliche al lavoro (1987).

Riassumendo possiamo dividere la letteratuta in dui importanti filoni: quella degli experts management e quella di scienziati sociali.

Gran parte della letteratura del management ricorre al consueto stereotipo delle caratteristiche psicologiche delle donne che si suppone resista anche all’attenuarsi dello stereotipo che lo ha creato, cioè la “centralità” della famiglia e ciò che comporta. Anche Sargent (1981) suggerendo di adottare lo stile androgino, traendo cioè il meglio delle qualità dell’altro sesso per diventare più efficaci in ambito organizzativo, ci dice che in realtà la base è costituita da strutture cognitive che sono diametralmente opposte. Molti studi sul campo invece, da parte soprattutto di scienziati sociali (Nieva, Gutek, Kanter, Bartol, Martin), annullano le differenze che sembrano permanere in alcuni studi di laboratorio meno “ecologici”. Esiste infine, una certa tendenza ad una forma più flessibile di leadership, che prevede un salto quantico dall'”essere su” all'”essere con” e risente del cambiamento del mercato e del cambiamento organizzativo. In questa nuova tendenza la donna conquista posizioni di potere tradizionalmente in mano agli uomini, ma rispetto al passato, dove adottava stili più maschili in una cultura tutto sommato che riconosceva quei tratti come idealtipici, ora la donna porta “se stessa” invece che adottare un ruolo. Lo stile transazionale infatti, era diretto a rinforzare prestazioni positive dei dipendenti o indovinare ed enucleare prestazioni negative, in contrasto con lo stile trasformazionale che cerca di sviluppare relazioni piuttosto che confermare o stabilire gerarchie. Le donne, possiamo già anticipare, correlano in maniera significativa con questo secondo tipo di stile. Rimandiamo al paragrafo sulla leadership trasformazionale per gli approfondimenti.