La Leadership Trasformazionale

L’obiettivo di questo articolo è quello di ripercorrere i punti salienti della teoria sviluppata in forma embrionale da Burns (1978) sviluppata poi da Bass (1985) e ottimizzata insieme ad Avolio (1990): la ledership trasformazionale.

Anzitutto una precisazione: i termini carismatico (House 1977) e trasformazionale (Bass 1985), nascono intenzionalmente per spiegare l’influenza eccezionale di alcune persone e, il loro successo altrettanto eccezionale nel motivare gli altri membri a prestazioni sopra la media, sebbene i due concetti non siano simili nell’oggetto di studio. Nei modelli della leadership carismatica, l’attenzione è portata sull’azione della persona del leader: come articola ad esempio, la visione presente, futura dell’organizzazione entusiasmando i membri, come si propone come modello; come mette in atto alcune linee d’azione e via dicendo. La leadership trasformazionale sarebbe orientata invece a favorire cambiamenti nel modo di pensare e di agire dei membri dell’organizzazione. Il carisma è necessario per essere un leader trasformazionale, ma non basta per avviare processi di modificazione culturale, che si giocano attraverso una relazione. La riprova di ciò è che i capi carismatici tendono a essere pochi, a collocarsi ai vertice della gerarchia e a suscitare reazioni emozionali estreme, di incondizionata accettazione o di rifiuto estremo, senza soluzione di continuità. La leadership trasformazionale invece, può essere esercitata da più persone e a più livelli nell’organizzazione: il rapporto che sta alla base è caratterizzato da un aiuto allo sviluppo, non da un rapporto di dipendenza alle persone (Depolo 1998 p.100). Ci preme sottolineare questa differenziazione, poiché alcuni autori (Speltini 2002 p.79) affermano che la leadership trasformazionale ci ha riportato alla datata Teoria dei Tratti, in cui Leader non si diventa, ma si nasce. La leadership trasformazionale al contrario fa parte di una psicologia organizzativa umanistica che attribuisce grande valore allo sviluppo della persona e della sua autonomia (soprattutto quando autonomia e sviluppo vengono messi al servizio dell’organizzazione). (Depolo 1998).Oltretutto se vogliamo parlare di carisma, esso non è concettualizzato nella forma convenzionale di tratto di personalità, quanto piuttosto come la caratteristica di una relazione particolare che viene a crearsi tra il leader e suoi seguaci (Brown 2000 p.100).

Ma chi sono i leader trasformazionali? I leader trasformazionali sono leaders che sono capaci di infondere al resto del gruppo qualche forma di visione o ispirazione che li motiva a trascendere i comuni obiettivi di prestazione e a compiere uno sforzo nell ‘interesse collettivo.Bass ha denominato questo stile con il termine trasformazionale, per distinguerlo dalla leadership transazionale, in cui il leader è molto più reattivo e si limita ad intervenire nel momento in cui compare un problema., o si limita a specificare le condizioni e le ricompense che essi riceveranno se raggiungeranno gli obiettivi stabiliti. Bass (1990) ipotizza che la leadership trasformazionale possa tradursi in un aumento della prestazione in ogni situazione, ma in particolare in momenti di crisi e di cambiamento. Ma la leadership trasformazionale è altrettanto utile quando la situazione è più stabile. Le correlazioni riscontrate fra le misure della leadership trasformazionale e l’efficacia percepita sono rispettivamente elevate (oscillano tra lo 0,7 e lo 0,8) e certamente maggiori di quelle osservate nel caso della leadership transazionale. Il metodo alla base sella leadership trasformazionale viene definito come metodo delle “quattro I”: Influenza idealizzata, Motivazione Ispirazionale, Stimolazione Intellettuale, Considerazione Individualizzata (Bass, Avolio 1996 p.19). Vediamole una per una.

Influenza Idealizzata. I leader mettono in atto comportamenti tali da renderli dei modelli di ruolo per i collaboratori. Verso di loro c’è ammirazione, rispetto e fiducia. I collaboratori si identificano con i leaders e vogliono emularli. Ciò avviene anche perché il leader considera le necessità degli altri superiori alle proprie, condivide il rischio con i collaboratori, si comporta in modo coerente e non arbitrario. Si può contare su di lui perché faccia le cosa più giusta, dimostrando elevati livelli di condotta etica. Egli/Ella evita di usare il potere per interesse personale, e lo usa solo quando è veramente necessario.

Motivazione Ispirazionale. I leaders si comportano in modo tale da motivare e ispirare chi sta intorno a loro, rendendo significativo e sfidante il lavoro dei loro collaboratori, e ciò origina spirito di gruppo e genera entusiasmo e ottimismo. Il leader coinvolge i collaboratori nell’immaginare situazioni future attraenti. Il leader crea aspettative, comunicate in modo chiaro, che i collaboratori vogliono soddisfare, e dimostra inoltre impegno verso gli obiettivi e la visione condivisa.

Stimolazione Intellettuale. I leader trasformazionali stimolano gli sforzi dei loro collaboratori per essere innovativi e creativi mettendo in discussione ciò che era dato per scontato, ridefinendo i problemi e affrontando vecchie situazioni in modo nuovo. La creatività viene incoraggiata. Non vi sono critiche pubbliche degli sbagli commessi dai singoli membri del gruppo. Nuove idee e soluzioni creative dei problemi sono richieste ai collaboratori, coinvolti nel processo di definizione dei problemi e ricerca di soluzioni. Si incoraggiano i collaboratori a tentare nuovi approcci, e le loro idee non vengono censurate solo in quanto differenti da quelle del leader.

Considerazione Individualizzata. I leaders trasformazionali sono estremamente attenti alle necessità di successo e di crescita di ciascuno e si comportano come allenatori e mentori. La considerazione individualizzata è praticata attraverso la creazione di nuove opportunità di apprendimento nell’ambito di un clima supportivo. Sono riconosciute le differenze individuali in termini di bisogni e desideri. Il comportamento del leader dimostra l’accettazione di tali differenze (ad esempio, alcuni dipendenti ricevono più incoraggiamenti, altri più autonomia, altri standard più rigidi e altri ancora compiti più strutturati). Si incoraggia uno scambio a due vie nella comunicazione, e si pratica il management attraverso la presenza concreta (management by walking around) nei luoghi di lavoro. Le interazioni sono personalizzate, e il leader è capace di considerazione individualizzata è empatico e capace di ascolto. Egli delega le attività come mezzo per sviluppare i collaboratori. Le attività delegate vengono monitorate per verificare se i collaboratori necessitano di ulteriori indicazioni e supporti e per valutare i progressi )(Bass e Avolio 1996). Ma il modello completo della leadership a tutto campo prevede, oltre alle “quattro I”, i comportamenti di leadership transazionale, laissez-faire o non-leadership.

Leadership transazionale. La leadership transazionale si ha quando il leader premia e punisce i collaboratori a seconda dell’adeguatezza della loro performance. La leadership transazionale dipende dal rafforzamento contingente, che si scompone in ricompensa contingente (contingent reward, CR) o le meno efficaci forme attive e passive di direzione per eccezioni (management by exception, MBE-A o MBE-P). Si è riscontrato che nel motivare gli altri a raggiungere livelli più elevati di sviluppo e performance, la ricompensa contingente, è piuttosto efficace, anche se non quanto le quattro I. Con questo metodo in sostanza, il leader definisce o accetta accordi su cosa dev’essere fatto e promette riconoscimenti o premia realmente, a fronte di uno svolgimento soddisfacente dei compiti assegnati. La direzione per eccezioni tende a essere meno efficace, pur se necessaria in certe situazioni. Nella MBE-A, il leader si sforza di controllare attivamente devianza dagli standard,, sbagli involontari ed errori veri e propri nelle attività dei collaboratori,, nonché di intraprendere le azioni correttive quando è necessario. La MBE-P implica l’attese passiva del verificarsi di deviazioni, sbagli involontari ed errori e successivamente l’avvio di azioni correttive.

Laissez-faire. Lo stile LF è l’evitare la leadership, o la sua assenza, ed è, per definizione, il meno attivo, nonché il meno efficace secondo quasi tutte le ricerche sugli stili di leadership. Rispetto allal leadership tradizionale, il laissez faire rappresenta un’assenza di transazioni (Bass e Avolio 1996). Essenziale è a questo punto capire che ogni leader nell’applicazione della leadership a “tutto campo”, dovrebbe adoperare, in gradi diversi, tutti gli stili. Esiste comunque un profilo ottimale (fig.3.1).

La dimensione attiva-passiva serve a chiarire lo stile, e la dimensione efficace-inefficace rappresenta generalmente l’impatto dello stile di leadership sulla performance. Sono stati infatti svolti numerosi indagini di follow-up che hanno dimostrato che sviluppare i leaders trasformazionali formandoli sulle quattro I può aumentarne l’efficacia e la loro soddisfazione come leaders (Bass e Avolio 1990 pp. 231-272).

Fig. 3.1 Fonte: Bass B.M., Avolio J.B.(1996). La leadership trasformazionale. Come migliorare l’efficacia organizzativa.Guerini e associati, Milano (p.20).

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